Prof. Dr.
Stefan Raunser


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„Wer wagt, gewinnt”

Herr Professor Raunser, mit gerade einmal 37 Jahren erhielten Sie eine Professur für Membranbiochemie an der Freien Universität Berlin, ein Jahr später wurden Sie Direktor am Max-Planck-Institut in Dortmund. War Ihnen eine solche Karriere in die Wiege gelegt? 

Raunser: Nein, gar nicht. In meiner Familie gab es vor mir keinen einzigen Akademiker. Mein Vater ist Handwerker, meine Mutter Arzthelferin. Ich bin der Erste, der überhaupt Abitur gemacht hat. Aber eines war bei mir ganz früh da: ein großes Interesse an Naturwissenschaften, an Mathematik, Chemie, Biologie. Wahrscheinlich ist es Neugierde. Der Wunsch herauszufinden und zu verstehen, wie etwas funktioniert oder warum etwas so ist, wie es ist. Trotzdem hatte ich zunächst gar nicht vor, Forscher zu werden. 


Was waren denn Ihre ursprünglichen Pläne? 

Als ich anfing Chemie und Biologie zu studieren, wollte ich Lehrer werden. Im Studium wurde mir aber klar, dass mir die Biologie so Spaß macht, dass ich dabei bleiben will. Deshalb habe ich dann neben dem Lehramtsstudium Biologie auf Diplom studiert. Mich hätten auch andere Fächer gereizt wie etwa Architektur oder VWL. Was mir aber an Naturwissenschaften besonders gefällt: Es gibt gewisse Gesetze, die gelten. Und man kann Dinge entdecken, die noch niemand vorher gesehen hat. 


Ob man etwas Wichtiges entdeckt oder nicht ist aber doch zum großen Teil auch Glücksache? 

Ja und Nein. Natürlich braucht man, wenn man erfolgreich sein will auch "Fortune", also eine gewisse Portion Glück. Aber man muss auch etwas dafür tun. 


Worauf kommt es Ihrer Erfahrung nach am meisten an? 

Ich selbst habe erst relativ spät erkannt, dass es nicht reicht, einfach gut und engagiert zu sein. Man muss auch bereit sein, in einen Wettkampf zu treten. Wie hart der sein kann, habe ich während meiner Doktorarbeit erlebt. Ich war damals an einem spannenden Thema. Aber bevor ich meine Ergebnisse veröffentlichen konnte, wurde ich „gescoopt“. Das heißt: Ein anderes Team war schneller und hat mir den Erfolg vor der Nase weggeschnappt. Das war bitter. 


Was haben Sie daraus für sich gelernt? 

Ich habe damals ernsthaft überlegt, mit der Forschung aufzuhören. Das war schon einschneidend. Aber letztlich habe ich davon profitiert. Denn ich habe gemerkt: Ich bin stark genug durchzuhalten. Und genau das meine ich. Man braucht einen starken Willen, den Glauben an sich selbst und bis zu einem gewissen Grad auch den Mut, gegen den Strom zu schwimmen und ein bisschen verrückt zu sein. Das heißt nicht, dass man versuchen soll, die Sterne vom Himmel zu holen. Es geht vielmehr um eine Freiheit im Denken. Darum, sich nicht sofort davon abschrecken zu lassen, wenn jemand sagt „das geht nicht“, sondern zu überlegen, wie es vielleicht doch funktionieren könnte. Und dann den nächsten logischen Schritt zu planen. 


Wie viel hängt vom Thema ab? 

Sehr viel. Das fängt schon bei der Doktorarbeit an. Meist determiniert sie, wo man später landet. Allgemein muss man einen Riecher dafür haben, was im Moment in der Forschung relevant ist. Also erkennen: Was sind gerade die Schlüsselfragen? Welche Themen werden in den nächsten Jahren eine Rolle spielen? Mindestens ebenso wichtig ist es aber meiner Meinung nach, sich selbst richtig einzuschätzen. 


Wie meinen Sie das? 

Das heißt, dass ich mich selbst frage: Wo bin ich am stärksten? Genau da versuche ich dann zu punkten. Zudem bin ich immer der Devise gefolgt: High risk, high gain. Das heißt: Ich wähle meine Projekte so aus, dass ich zwar ein relativ hohes Risiko eingehe zu scheitern, dass ich aber eine große Wirkung erziele, wenn ich erfolgreich bin. Damit meine ich nicht eine Art Zocker-Mentalität. Es geht mehr darum, sich zu trauen, wissenschaftliches Neuland zu betreten und im besten Fall dann dort zu den Pionieren zu gehören. Genau das versuche ich auch an meine Doktoranden und Postdocs weiterzugeben. 


Was auffällt: Sie haben in Ihrem Team ungefähr gleich viele Frauen wie Männer. Zufall oder Absicht? 

Ganz klar: Absicht. Ich achte bei der Einstellung neuer Mitarbeiter bewusst darauf, dass ich immer die Balance halte und im Team immer ungefähr 50 % Frauen und 50 % Männer sind. Dahinter steckt nicht etwa krampfhaftes Bemühen um political correctness. Ich habe vielmehr die Erfahrung gemacht, dass gemischte Teams am besten funktionieren. Vielfalt fördert das Denken über den Tellerrand hinaus. Das gilt auch für unterschiedliche Nationalitäten. Wer aus einer anderen Kultur kommt, hat oft einen anderen Ansatz, an Probleme heranzugehen. Zudem bekommt man durch den Austausch einen anderen Blickwinkel auf bestimmte Fragestellungen. Etwa 30 % meiner Mitarbeiter stammen daher aus anderen Ländern, wie Indien, China, Chile, Israel, Japan und Italien. 


Wie managt man eine so gemischte Gruppe als Teamleiter? 

Ich sehe meine Aufgabe darin, jungen Mitarbeitern eine Führung in die richtige Richtung zu geben. In dieser Richtung lasse ich ihnen aber größtmögliche Freiheit. Meine Idealbild von einer Gruppe ist ja nicht, dass es da ein Hirn gibt und viele Arme, die umsetzen, was dieses Hirn sich ausgedacht hat. Vielmehr gibt es in meinem Team viele kluge Köpfe und viele Arme, die gute Ideen umsetzen können. Ich versuche auch nicht, Ergebnisse zu erzwingen, sondern gute Ideen zu bündeln und zu unterstützen, damit diese – hoffentlich – erfolgreich sind. Wenn irgendwie möglich sorge ich deshalb dafür, dass ich mit jedem meiner Mitarbeiter mindestens einmal pro Woche spreche.

 
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